Logistica y Transporte. Soluciones de negocio para transporte y logística

Grandes logros, grandes soñadores. Si eres demasiado razonable nunca lograrás nada excepcional

La reducción de costes es vital hoy en el sector LOGISTICO

Simulación de Estratégias de Distribución, Planificación Operativa del Transporte, anificación de Distribución

El único modo de hacer un gran trabajo es amar lo que haces

Reducción de costes logísticos, Optimización de Rutas, Simulación de Estratégias de Distribución,

Calidad, Optimización, Negociación, Logistica inversa,Logística Retail

Amo mi trabajo, por que sin entusiasmo nada grande se consigue en la vida

viernes, 9 de octubre de 2015

COMO EVITAR (O AL MENOS INTENTARLO) COMPETIR SOLO EN PRECIO

Hemos hablado últimamente del corto recorrido que tiene la diferenciación de los servicios de logística y transporte en función exclusivamente del precio. Siendo muy elevada la oferta de proveedores y habiéndose limitado durante estos años de crisis la demanda de servicios logísticos, el tradicional desequilibrio entre oferta y demanda del mercado español se ha visto incrementado. 

Es evidente que el ya conocido desequilibrio entre oferta y demanda no ha hecho otra que incrementarse durante estos años de crisis.

Competir en precio


Ante este escenario los proveedores se han visto obligados a competir encarecidamente para sobrevivir en tan duras circunstancias. De esto se han visto beneficiados los clientes, que sabedores de la situación que se producía, se han beneficiado de las continuas revisiones de precio a la baja.

Es cierto que los dos motivos expuestos, difícil diferenciación de los servicios logísticos de un proveedor a otro y el desfase entre oferta y demanda, han provocado un escenario de clara debilidad para los proveedores. Pero también es cierto que en ocasiones esos mismos proveedores se han empujado ellos mismos al abismo. Han olvidado el valor de sus servicios y se han lanzado a la piscina de la competición por el precio, sin buscar caminos alternativos.

Es habitual que cuando se solicita un primer contacto entre un proveedor de servicios de transporte y logística el proveedor, solicite al cliente que le describa sus necesidades de transporte y en base a estas el proveedor trate de acomodar su oferta a aquel servicio que el cliente tiene necesidad de cubrir. Dicho de otro modo el proveedor trata de recabar toda la información posible de las necesidades de transporte y logística del cliente y en base a las mismas decide que servicios quiere o puede ofrecer. En definitiva construye su oferta comercial en base las necesidades del cliente.

Por su puesto que es importante y necesario concretar esa oferta material en base a las necesidades del cliente, de nada sirve ofrecer un excelente servicio de picking si el cliente no tiene esa necesidad. Pero ese proceso debe venir precedido de un ejercicio que permita conocer e identificar el valor diferencial del proveedor. Si la actividad comercial se centra en solicitar a los clientes sus necesidades de transporte para tratar de cotizar, el proveedor se verá obligado a competir en precio. El propio proveedor esta aminorando sus capacidades y por tanto su valor.







Trabajar la diferencia


Si el ejercicio de identificación de las necesidades del cliente es precedido, de la búsqueda de ese aspecto diferencial que el proveedor puede aportar, de esa diferencia (por pequeña que sea) que le hace destacar frente a sus competidores, la posición negociadora ya será otra. Su carta de presentación será la de un proveedor con una valor añadido. En cierto modo estará vitando competir solo en base al precio.

No estamos hablando de elaborados procesos de diferenciación, basta simplemente destacar ese hecho distintivo, algo que marca la diferencia (por pequeña que sea o que parezca) operativas de 24 hrs, flujos tensos, manipulación de pallets especialmente pesados, entregas nocturnas, distribución en áreas de especial restricción (aeropuertos, grandes superficies....) Ese aspecto operativo diferencial que el proveedor tiene asumido como algo normal puede significar una carencia no cubierta para el cliente, un problema no resuelto y por tanto una forma de competir más allá del precio. 

Siendo capaces de gestionar estas variables el proveedor de servicios logísticos esta construyendo las bases para no verse abocado a competir exclusivamente en precio. Primero habrá identificado su valor añadido y centrado luego su actividad comercial en aquel nicho de mercado que más va a apreciar ese valor diferencial, mas allá del precio  mismo.

Y tú, ¿cómo crees que puede desmarcarse el proveedor de la brutal competencia que hay en precio?




martes, 11 de agosto de 2015

LOGÍSTICA ESTIVAL

Por deformación profesional suelo fijarme y pensar en los modelos operativos de aquellos lugares por los que transito. Estos días de vacaciones y relax en la playa, suelo observar la gran capacidad de adaptación a la demanda que tienen ciertas actividades en las zonas turísticas, desde los más sencillos locales que sirven café a un ritmo desenfrenado, hasta otros lugares que disponen de medios más industriales y profesionalizados. Del análisis de esos lugares menos profesionalizados y con una estructura más familiar y que incluso en ocasiones tan solo son negocios de temporada suelo llegar a la misma conclusión, esta gente hace una gestión de la logística mucho más profesionalizada de lo que nosotros pensamos y que cualquier proceso por simple y sencillo que parezca es susceptible de optimización y mejora.

Me he fijado estos días en una persona que a la vez que lucha contra el calor en las playas de Huelva empuja por la arena un carro lleno de latas de bebidas frías, aperitivos variados e incluso camarones. En varias ocasiones me he parado a hablar con él, de como es su negocio, de que peculiaridades tiene y de como lo gestiona. Es asombroso que tardemos en darnos cuenta que los principales conceptos de la gestión de la logística integral no son exclusivos de gestores logísticos al uso. Más bien todo lo contrario, son conceptos y hábitos de la vida cotidiana, que nosotros los logísticos tratamos de trabajar con naturalidad, sin darnos cuenta que en otros muchos ámbitos ya están totalmente impregnados de esos comportamientos.

Os dejo algunos ejemplos;

Aprovisionamiento

Antes de que empiece la campaña tratar de comprar esos productos que sabe que tienen más tirón en verano y que resisten mejor los incrementos de precio. Trata de buscar el equilibrio entre esos productos que sabe que suben de precio y la liquidez y espacio de que dispone.

Gestión de Stock

Lleva un control riguroso de las existencias y de la caducidad de los productos, especialmente de aquellos que ha comprado con anterioridad a la llegada del buen tiempo. Control exhaustivo de entradas y salidas de mercancía por metodología FIFO.





Conceptos Logísticos en el ambito cotidiano



Segmentación ABC

Gestiona con fiabilidad matemática la segmentación de productos, de modo que sabe en cada momento que tanto por ciento de sus ventas representa cada referencia. Tiene controladas las eventuales pérdidas de venta que pueda implicar el agotar existencias de un determinado producto. Si la referencia agotada es del grupo A (cerveza), hay un problema, pero si es del grupo B (cerveza sin alcohol) el problema es menor...

Picking

Es extremadamente operativo. En la mano lleva los productos que sabe que tiene una salida rápida e inmediata, de manera que no tenga que detenerse abrir el cubo y buscar en su interior. Los productos con mayor rotación están más accesibles, de modo que se optimice el proceso de picking.

Productividad

Mide con exactitud el nivel de ventas que va a tener y en base a ello decide si es preciso pedir refuerzos a familiares o no. En definitiva mide el ratio de personal sobre ventas, de modo que busca el equilibrio entre lo que estima vender y los recursos necesarios para mantener la rentabilidad. Si el incremento de ventas no lo justifica, no le dirá a su sobrino que venga y evitará de ese modo darle la propina. Evita perder competitividad.


Almacén Regulador y Almacenes de Distribución

No utiliza un solo almacén, utiliza varios lugares para dejar sus productos, de modo que no tenga que recorrer grandes distancias para reaprovisionarse. Aproxima el stock a almacenes de Delegación o Distribución, lo que le permite reaprovisonarse con agilidad y atender con inmediatez los picos de demanda. Por cierto sabe en cada momento las existencias en cada almacén.

¿Y tú que conceptos logísticos ves utilizados con naturalidad fuera del mundo profesional?








viernes, 26 de junio de 2015

MENSAJEROS A TIEMPOS PARCIAL Y AMAZON

Estamos todos de acuerdo que el gran reto de la logística del e-commerce, es lograr la inmediatez y versatilidad en la entrega junto con la rentabilidad del proceso logístico global (preparación, picking, transporte y entrega).

El primer aspecto es clave para lograr la satisfacción del consumidor final y tratar de reducir los tiempos de espera en comparación con el comercio tradicional. Mientras que en este último pago el producto y me lo llevo, en la venta on-line pago el producto y tengo que esperar hasta que puedo hacer uso del mismo. Lo que conlleva, que gran parte, de la satisfacción de la experiencia de compra resida en el proceso logístico.

El segundo aspecto es menos comentado, pero no por ello es menos importante. Todo este proceso ha de ser rentable para los diferentes operadores de la cadena (e-merchant, operador logístico...)

Rápido y versátil

Considerando estas dos variables (inmediatez y versatilidad junto con la rentabilidad) es como podemos entender las continuas iniciativas que están apareciendo para satisfacer estas necesidades.

Por una parte realizar entregas ágiles, rápidas seguras e inmediatas. En esta categoría englobaríamos todos aquellos procesos que hablan de la utilización de drones, entregas en puntos de conveniencia (PUDO), servicios como Amazon Premiun o Seur SameDay, que en definitiva no pretenden otra cosa que reducir el tiempo de espera del cliente final del comercio on-line versus el comercio tradicional.

Logísticamente hay que dar un servicio excelente y eso pasa por lograr agilidad,versatilidad, seguridad y rapidez en las entrega.


www.gonzalogarciabaquero.com


Rentabilidad


En la otra vertiente hay que gestionar la rentabilidad de la operación, de modo que el operador logístico que realiza la entrega obtenga un beneficio del proceso mismo. Hay que lograr aunar un servicio ágil y versátil demandado por el cliente, con la rentabilidad de la entrega, aspiración inherente a la razón de ser del operador logístico.

Es aquí donde entran en juego iniciativas del tipo de Amazon que estudia la utilización de particulares para realizar la distribución final de sus productos

El coste que puede pedir un particular por realizar una entrega no será el mismo que solicita una empresa de mensajería tradicional. Si a esto le añadimos que en ocasiones esos pedidos que el particular tiene que entregar están muy próximos a su domicilio y además pueden ser una fuente de ingresos alternativos... el precio que el mismo esta dispuesto aceptar no será en ningún caso comparable con el del mensajero tradicional.

Es indudable que el modelo tiene grandes inconvenientes legales (pérdida de paquetes, retribución a esos particulares, modo de tributación de los mismos por esas entregas...) pero las ventajas operativas y económicas que este sistema conlleva ayudarán a solventar a medio plazo el resto de inconvenientes.

No es más que trasladar al ámbito de la logística del e-commerce modelos de negocio del tipo de Ubber y Blablacar, que tienen sus limitaciones legales pero que con el tiempo adquirirán fuerza (especialmente Blablacar) y presencia por el hecho de aportar grandes ventajas para el consumidor final.

¿Estarias dispuesto a aceptar unos ingresos adicionales por convertirte en mensajero a tiempo parcial?


domingo, 17 de mayo de 2015

LAS TARIFAS NO SE DESVELAN

La desmesurada competencia en precio en la contratación de servicios de transporte y logística, suele poner de manifiesto realidades y prácticas poco edificantes. Una de ellas es la venta a pérdidas, es decir realizar un servicio en unas determinadas condiciones a pesar de saber que el precio que se obtendrá por el mismo no cubrirá nuestros costes.

Otro día hablaremos de esa políticas comerciales, que prefieren perder dinero a perder un cliente, o un determinado servicio. O de esas otras que evitan plantear al cliente los puntos de mejora, para evitar otros posible debates.

Propongo reflexionar hoy sobre práctica que considero de escaso recorrido  y poco constructiva, es esa práctica en la que el cliente traslada al proveedor sus tarifas. Indicándole de ese modo a donde debe llegar en su oferta de servicios.

Resultado del trabajo


Para lo bueno y para lo malo las tarifas de un cliente no son más que el resultado de su trabajo. Del análisis de diferentes aspectos y del desarrollo y ejecución de la operativa. Es más que probable que esa composición tarifaria, que ese nivel de gasto, este incluso influido por aspectos históricos de la propia compañía o de la relación entre cliente y proveedor. Las tarifas son el resultado del trabajo realizado.

Estamos de acuerdo, en que las actuales circunstancias, es muy complejo obtener una clara diferenciación del valor aportado por el proveedor de transporte y logística más allá del precio. Pero esa dificultad debe empujar al proveedor precisamente a lo contrario, revisar procesos, identificar carencias e invertir en la mejora de las mismas siempre y cuando sean subsanables. 



Lo que no es adecuado en ningún caso es apostar definitivamente por la simplificación. "Dame tus tarifas que te las mejoro" La lectura inmediata que se desprende de ese comentario para el proveedor es algo así como "Lo único que tengo que aportar es precio, mi posicionamiento en el mercado no es otro que competir en coste". El mismo proveedor esta simplificando su aportación.

Mensaje nefasto


El mensaje para el cliente es nefasto, "no esperes nada más de mi que precio, no tengo nada que aportar"

Pero en el caso del cliente que desvela sus tarifas, que indica al proveedor a que nivel tarifario tiene que llegar su mensaje tampoco es excesivamente bueno. Por una parte menosprecia el trabajo realizado, muestra que no espera nada más que una mejora en tarifas por parte del nuevo proveedor y pone de manifiesto una falta de compromiso total con su proveedor actual. Del mismo modo demuestra una total desafección, falta de compromiso y de confianza en su propia gestión.

Viene a decir algo así como "Estas son mis tarifas si me las mejoras el servicio es tuyo, pues no quiero nada más que precio..."

En definitiva, desvelar las tarifas que se están soportando (salvo contadas excepciones) es una práctica mala, de nefastos resultados y corto recorrido. El cliente que traslada a un potencial proveedor sus tarifas actuales, provoca por una parte un total menosprecio por otros componentes del servicio y demuestra una total falta de compromiso con su proveedor actual (y futuro) y esta poniendo las bases para que la relación con el nuevo proveedor dure lo mínimo posible. 

Y tú ¿consideras adecuado desvelar tus tarifas a la hora de contratar servicios de transporte y logística?





miércoles, 15 de abril de 2015

LA CLAVE DEL PRECIO DEL TRANSPORTE TERRESTRE

Siempre estamos a vueltas con que si el precio del transporte es demasiado bajo. Que el nivel de exigencia es muy elevado y el precio no cubre el coste ni la calidad del servicio demandado. Que hay proveedores que están tirando los precios, que la situación es insostenible que entre todos estamos forzando la desaparición de pequeños transportsitas y que irremediablemnte antes o después los precios tendrán que subir.

Que los precios más que subir están bajando, que los cargadores tienen capacidad de mejorar la calidad del servicio igualando los precios..... y bajándolos es un hecho contrastado.

Que se ha producido un cierto ajuste entre demanda y ofertas de vehículos, lo que ha supuesto una reducción de la oferta de vehículos disponibles y a que pesar de ello los precios no suben...

Todo esto en mayor o menor medida y con los matices que consideremos oportunos es cierto. Pero lo que también es cierto es que no es posible que la culpa de este nivel de precios recaiga sobre los usuarios. Sobre los cargadores.

El cargador no pone precio al transporte. El cargador define el nivel de servicio que precisa, busca ofertas que cubran ese nivel de servicio negocia un precio, contrata un transporte y lo paga. Puede ocurrir que la destreza del cargador le permita mejorar su estimación inicial de coste o que por el contrario se encuentre que no hay una alternativa valida en el mercado al coste que tenía inicialmente estimado.

¿Que responsabilidad puede tener el cargador en que en un sector hiper atomizado las opciones de mejora de costes de transporte sean continuas? ¿Que reponsabilidad puede tener el cargador en que las posibiliades de mejora de calidad de servicio sean constantes? ¿Que responsabilidad tiene el cargador de la imposibilidad que tienen las empresas de transporte de diferenciar su producto más allá que por el precio?


Razones de la caía de precios de transporte. Analizadas por Gonzalo García-Baquero Merino


La responsabilidad primordial del cargador es ser capaz de mantener su estructura de costes lo más competitiva posible, con el nivel de servicio definido. No será su responsabilidad que alguien este dispuesto a mejorar esa calidad a un precio más competitivo.

El cargador no impone los precios, lo único que hace es buscar las opciones que hay y que cubren sus necesidades. En ningún caso el cargador impone el precio.

El precio y la calidad de servicio viene marcada por el mercado, que no es otra cosa que el resultado de la combinación de la oferta y la demanda. Y ya sabemos lo que pasa con la oferta en el transporte....

La responsabilidad del cargador habrá que ceñirla en su justa medida, definir bien el servicio y buscar la opción más competitiva y asegurarse que esa opción es sostenible en el teimpo.

Mal planteamiento estaría haciendo el cliente si una vez recibida una oferta y comprobado el precio le dijese al proveedor, "Oye, mira subeme algo el precio que esto es muy barato".

El cargador es responsable de la correcta gestión de la oferta y la demanda, de ser capaz de lograr un precio adecuado para su estructura de costes y de la correcta identificación de la calidad de servicio requerida. Por supuesto también será responsable del pago a su debido tiempo, pero en ningún caso el cargador fuerza al transportista a competir vía precio, esa responsabilidad es del proveedor y básicamente por dos motivo. Por una parte la excesiva oferta que hay en el mercado y por otra parte la imposibilidad de diferenciar producto al margen del precio.

¿Y tú tienes capacidad de lograr el precio que quieres?

miércoles, 18 de marzo de 2015

TOCA REVISAR EL NIVEL DE SERVICIO


Hemos comentado en ocasiones la importancia de tener debidamente definido nuestro nivel de servicio, de modo que en todo momento tengamos identificadas las obligaciones y los incumplimientos. Es decir sepamos hasta donde estamos obligados a llegar y cuando se ha producido una incidencia. El proveedor como el cliente han de saber que es lo que uno tiene obligación de ofrecer y el otro tiene derecho a recibir en cada caso.

Pero tan importante como definir adecuadamente el nivel de servicio, es saber cuando es preciso ajustarlo, revisarlo y redefinirlo.
Con el tiempo puede ocurrir que ese nivel de servicio definido y acordado quede desfasado, bien por la aparición de nuevas circunstancias, que elevan el nivel de exigencia o bien por cambios que hacen que el nivel de servicio sea superior a lo necesitado.
 
En el primer escenario la propia operativa forzará a la redefinición. Ante un incremento de volumen el cliente exigirá un mayor nivel de servicio. Por ejemplo, retrasar la hora tope de recepción de productos de modo que pueda comprometerse con su cliente a una mayor agilidad en la respuesta y en la entrega.
En este escenario el incremento del nivel de volumen tiene que venir acompañado de un redefinción del nivel de servicio, que permita atender con garantías ese incremento. Posiblemente esa redefinición del nivel de servicio tendrá que verse respaldada por una revisión de tarifas, que por una parte recojan el incremento de volumen, pero que a la vez tengan en consideración las nuevas exigencias operativas.
La situación se complica en el caso de caídas de volumen, por ejemplo, derivadas de una reducción drástica del nivel de pedidos recibidos. Si se ha producido una caída del volumen de un 30%, no tiene sentido que se mantenga el nivel de servicio comprometido anteriormente.
La situación en este segundo escenario es mucho más compleja de gestionar por el hecho de que el cliente no querrá perder calidad. Pero la determinación del proveedor logístico tiene que ser clara, si las circunstancias han cambiado, la redefinicón del nivel de servicio ha de ser considerada.

Desde el punto de vista del cliente en ocasiones se aspira a tener un nivel de servicio que no se corresponde a lo que necesita simplemente por desconocimiento. Se pide y se paga un determinado nivel de servicio que no es lo que ese cliente precisa, bien por deconocimiento o bien por comodidad.
Será obligación del proveedor plantear la necesidad de la redefinición y por otra parte obligación del cliente atender esa demanda y ajustarse a las nuevas circunstancias, ya sea vía precio o servicio.
Como suele ocurrir en estos casos la alternativa, no hacer nada, es el peor escenario, pues implicará un deterioro inmediato de la relación entre cliente y proveedor.

Ante un cambio en la operativa y en la logística hay que redefinir el nivel de servicio. En caso de incremento de volumen no hay problema en hacerlo, pues las misma operativa nos indicará el camino y la negociación será más fácil y natural.

En el caso de caídas de volumen la situación es más compleja, pero el proveedor del servicio ha de ser firme en su posición.

Y tú ¿como crees que hay que adaptar el nivel de servicio a los cambios de volumen?

domingo, 1 de marzo de 2015

COSTE DE INTERVENCIÓN Y COMPETITIVIDAD


Todo gestor logístico tiene controlados una serie de indicadores de gestión que reflejan la evolución de la actividad. Es la herramienta habitual que nos permite reportar nuestra actividad, tanto en términos de unidades como económicos. Estos indicadores tienen una importancia capital para determinar tanto el volumen de nuestra actividad como el coste de ejecución de la misma.

En las operativas de transporte y logística los indicadores que solemos gestionar y controlar son los propios de nuestro ámbito de actuación. Por ejemplo, kilos transportados en aéreo, kilos transportados en marítimo y el importe invertido en esas expediciones. También podemos reportar el € por kilómetro recorrido, la ocupación media de cada trailer cargado, e incluso el coste por unidad de venta distribuida. 

Es habitual también controlar la productividad de almacén, midiendo la actividad en base, por ejemplo, a unidades preparadas, pedidos expedidos o incluso lineas de picking. Tampoco debemos olvidar, esa parte de nuestra actividad, que mide la calidad del servicio ofrecido, para ello podemos controlar cualquier aspecto que sea útil para medir nuestro nivel de incidencias.
Todos estos indicadores debidamente estructurados y comparados con el pasado nos permitirán fundamentalmente tres cosas.


Gonzalo García-Baquero Merino analiza kpi's logísticos


Por una parte analizar la evolución de nuestra actividad, por otra parte ayudarán a preveer el futuro y por último, son la herramienta fundamental, para detectar que desviaciones se están produciendo y adoptar las medidas necesarias para neutralizarlas y corregirlas. Ayudan e impulsan la mejora continua.

Es decir este cuadro de mando nos permitirá identificar y detectar esas desviaciones o posibilidades de mejora en que nosotros mismos (sin interferencias) estamos incurriendo. 

Si queremos aportar valor en nuestro modelo de cuadro de mandos, logrando una visión completa de nuestra actividad debemos introducir un elemento diferenciador y estratégico.

Coste de Intervención


Ese elemento diferenciador y estratégico no es otro que integrar en nuestro modelo de reporte de gestión logística la evolución de la propia actividad de la compañía. Nos estamos refiriendo a medir el coste de intervención. Que puede verse afectado tanto por nuestra gestión logística como por la actividad global de la compañía. De esa forma lograremos ampliar el espectro de nuestra gestión. Logrando detectar tanto pérdidas de productividad (derivadas a lo mejor de la mala planificación operativa) como esas pérdidas de competitividad producidas por la evolución de la actividad de la compañía.

En ocasiones veremos que nuestros indicadores de gestión tienen un comportamiento excelente, mejora el unitario, mayor productividad, pero podemos encontrarnos que a pesar del buen comportamiento de esos indicadores, el coste de intervención (por ejemplo, gasto en porcentaje de transporte sobre ventas) este empeorando y por tanto la compañía este perdiendo competitividad.

Con esto lograremos detectar tanto aquellas deficiencias provocadas por nuestra gestión, como aquellas otras en las que incurrimos por causas ajenas a nosotros (cambios de tendencia en le mercado, reestructuración del sector donde prestamos servicio....) y que requieren una forma de actuar diferente.

La gestión y la subsanación de las deficiencias tácticas pueden ser realizadas con agilidad. Por el contrario la gestión del coste de intervención desde una perspectiva estratégica suele tener una complejidad mayor, pues puede suponer  la redefinición del nivel de servicio o el cese de determinadas áreas de negocio.

Y tú, ¿tienes integrado en tus indicadores el coste de intervención?